新益為6S培訓(xùn)公司概述：精益生產(chǎn)中，影響動(dòng)作改善的因素不是個(gè)人能力或者技能水平，而是員工對(duì)動(dòng)作改善的思考與心態(tài)，如認(rèn)為動(dòng)作改善不可能做到，則改善沒(méi)有辦法進(jìn)行；認(rèn)為現(xiàn)狀已經(jīng)很好，則改善即將終止；認(rèn)為動(dòng)作改善是工程師的事情，和自己沒(méi)有關(guān)系，則改善停止；認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)，工作繁忙，沒(méi)有必要參與改善活動(dòng)，只會(huì)蜻蜓點(diǎn)水般說(shuō)幾句表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)的話(huà)，改善活動(dòng)也很難持續(xù)開(kāi)展。

精益生產(chǎn)之動(dòng)作改善

四、推卸工作，認(rèn)為一切都辦不到

對(duì)待改善的另一種不好的態(tài)度就是推卸工作，對(duì)一切都說(shuō)“No“。這些人用否定來(lái)減少工作量，以各種做不到為借口，否定別人改善的主意；尋找各種主觀(guān)限制條件，否定別人的改善計(jì)劃。他們考慮的是因?yàn)槿鄙倌承l件所以沒(méi)有辦法開(kāi)展改善，而不是如何使條件具備，或在現(xiàn)有的條件下如何開(kāi)展改。

通常，公司要想完成一項(xiàng)工作或一項(xiàng)任務(wù)需要跨部門(mén)合作，少部分工作是個(gè)人或自己部門(mén)單獨(dú)就能完成的。例如，提高某個(gè)產(chǎn)品的品質(zhì)，不可能僅靠品質(zhì)部門(mén)就可以完成，一定還需要跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)成員參與和協(xié)力合作。生產(chǎn)部門(mén)需要提高生產(chǎn)效率來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需要，也需要多個(gè)部門(mén)合作。工作需要合作完成，自己一味推脫或者漠不關(guān)心，下次需要其他部門(mén)]協(xié)作時(shí)可能就沒(méi)有人愿意幫助了。

職場(chǎng)中的人經(jīng)常會(huì)陷入固定思維：拿多少工資，就為公司做多少事情，多做事情成為一種義務(wù)工作，屬于吃虧行為。換一種思路看待問(wèn)題，實(shí)在公司負(fù)責(zé)更多工作任務(wù)可能會(huì)提高你的各種能力或者幫助你學(xué)習(xí)新的技能。假設(shè)你比其他人負(fù)責(zé)一項(xiàng)5S改善活動(dòng) ，在活動(dòng)過(guò)程中你可能會(huì)更加深刻地理解5S，提高溝通能力、問(wèn)題解決能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力和培訓(xùn)能力等，認(rèn)識(shí)一群與你一起做5S的伙伴，通過(guò)一起找問(wèn)題，一起改善，一起制定方案 ，使人際關(guān)系更加融洽。如何激發(fā)這部分人的改善意愿或改善態(tài)度，就成為領(lǐng)導(dǎo)的重要工作之一。

五、領(lǐng)導(dǎo)以身作則參與改善

領(lǐng)導(dǎo)對(duì)改善的參與程度和對(duì)企業(yè)改善起決定性作用。因?yàn)樵趩T工眼里，領(lǐng)導(dǎo)具有示范作用，領(lǐng)導(dǎo)參與改善表明領(lǐng)導(dǎo)真的重視這件事情，而不是口頭上重視，于是他們也會(huì)效仿領(lǐng)導(dǎo)參與改善，領(lǐng)導(dǎo)力就能充分體現(xiàn)出來(lái)。如果只是傳遞式改善，公司領(lǐng)導(dǎo)把改善任務(wù)分配給部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)把任務(wù)交給科室，一層一層往下傳遞分配，可以想象改善是沒(méi)有辦法進(jìn)行下去的。只有領(lǐng)導(dǎo)親身引導(dǎo)教育員工，參與改善解決各種問(wèn)題，才能向員工傳遞“大家一起來(lái)做改善吧”的信息。群眾的眼睛是雪亮的，員工也一樣，他們不在意領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)了什么，卻會(huì)留意領(lǐng)導(dǎo)做了什么，因?yàn)樽霰日f(shuō)更加重要，說(shuō)可能僅僅是說(shuō)說(shuō)而已（言行不一致），但做一定是真真切切的（言行一致）。

各級(jí)高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該多做少說(shuō)， 一定要參與改善活動(dòng)，而不是交給別人來(lái)替代自己完成，不要有”改善的工作是下屬的事，領(lǐng)導(dǎo)不必去做”的心態(tài)。

事實(shí)上，管理者要想做好本部門(mén)工作，就一定要扮演教練、裁判和運(yùn)動(dòng)員等多重角色。教練能夠培養(yǎng)教導(dǎo)下屬，裁判員能夠快速發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，運(yùn)動(dòng)員身體力行，帶領(lǐng)下屬改善。管理者每天都要督促自動(dòng)行改善，同時(shí)也要常常要求下屬”改善，再改善”，激發(fā)和提高下屬在改善工作上的意愿和情緒。當(dāng)然，管理者進(jìn)行的改善與生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)一線(xiàn)作業(yè)人員進(jìn)行的改善，其主題是不一 樣的。現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員的改善以作業(yè)程序和操作方法為主，而管理者則以組織、制度、管理體制等軟件方面的改善工作為主。盡管兩者各自的改善對(duì)象和內(nèi)容不同，但是上級(jí)若能以身作則，并不斷督促下屬，那么下屬就會(huì)增強(qiáng)改善意識(shí)，自覺(jué)貫徹上級(jí)的改善意圖。

總之，無(wú)論是管理者還是下屬，都應(yīng)該在工作的不斷改善中實(shí)現(xiàn)自身的不斷完善。