新益為班組建設咨詢公司概述：班組是企業(yè)的基石，是企業(yè)最基層的管理和執(zhí)行組織，是生產(chǎn)經(jīng)營活動的最基本單位。因此抓好班組建設尤為重要。如今很多企業(yè)意識到班組建設在自身發(fā)展中的重要性，但在實施的過程中，總會發(fā)現(xiàn)不少問題。

班組建設

以長期班組建設輔導為基礎進行分析，我們發(fā)現(xiàn)班組建設的常見問題有如下幾種:

一、崗位職責的認知與分解

1、崗位職責的認知。崗位職責是班組內各崗位執(zhí)行職能、業(yè)務工作的標準和方向，而班組內員工的義務主要體現(xiàn)在對崗位本身負責，并通過一系列的努力和方法完成部門及班組安排的各項工作。但在實際工作中部分員工對崗位職責內容了解甚微，不了解班組整體日常工作內容，可能會通過班組名稱或經(jīng)驗判斷去理解崗位，致使崗位職責在工作中未能有效的起到約束和規(guī)范的作用，而導致這種現(xiàn)象的主要原因在于班組管理者對崗位職責的認識和宣貫，人員知識結構和知識層面的參差不齊。

2、崗位職責的分解。崗位職責是崗位的概況，其不具備具體事項的描述（具體事項包括時間、地點、人物和方法），而如何將崗位職責進一步細化分解到每一個崗位或成員，是能否有效、持續(xù)開展日常工作的關鍵，也是目標管理一部分。現(xiàn)階段很多班組在開展細化分解工作，而在細化分解執(zhí)行的過程中往往會因漏項或人員變動，導致工作的無法持續(xù)或技能、業(yè)務的斷檔。

二、目標績效

1、績效分配。績效分配不是“大鍋飯”，而是分蛋糕，是能者多得的管理模式，好的績效分配方式可以充分調動班組成員干工作的自覺性、主動性和創(chuàng)造性，使班組成員樹立正確的認識，感受從事工作的必要性和重要性，發(fā)揮自身創(chuàng)造力，極大提高績效。現(xiàn)代班組一直在開展三級考核績效分配工作，但多數(shù)情況下三級考核工作開展的缺失監(jiān)控和評價，通常班組是執(zhí)行了公司及部門的考核，而針對班組自身管理未進行評價考核，這種方式無法有效激勵班組員工，對努力工作、有效完成班組分配任務、熟練掌握崗位技能的班組成員是極不公平的，需要班組優(yōu)化內部管理模式，細化管理細則。

2、評價標準的差異。評價標準是受企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式主導的，而在評價的主體下，如何針對崗位和班組性質去評價，是現(xiàn)階段生產(chǎn)企業(yè)的重點問題。生產(chǎn)企業(yè)存在各類職能、技術和操作班組，這些班組的工作環(huán)境、掌握的技能各不相同，當我們用同一個標準去評價時，發(fā)現(xiàn)標準無法覆蓋到每個點，優(yōu)、良、差的排名始終如一，致使一些工作努力，能夠熟練掌握本崗位技能的人員失去工作信心和積極性，所以評價需要分類。

三、班組綜合能力及執(zhí)行力

一個高效能的班組必須具有較強的綜合能力和執(zhí)行力，有效的分解公司及部門下達的工作目標，按照各項規(guī)章制度執(zhí)行工作內容，有效的推動各項工作正常開展。班組的綜合能力和執(zhí)行能力往往取決于班組管理者對班組成員和自身的認識，以及班組成員對自身的認識，如班組管理者或班組成員未對自身做出準確判斷，則可能無法執(zhí)行和達成目標，而此就需要班組管理者和班組成員抓住重點，開展相關培訓工作，同時將培訓與考核相結合，尋求方法，充分調動班組成員提升綜合能力的積極性，逐步形成能夠協(xié)助班組管理者完成或獨立完成工作的人才梯隊。

基于以上管理中出現(xiàn)的問題，采取問題整合的方法，尋找班組建設中出現(xiàn)問題的交集，針對性的采取科學合理的方式，利用相應的扁平化管理、工作扁平化、目標績效管理、6S管理等方法，進行長期班組建設。